IT PMO

11/12/2015 08:48:06

IT PMO, 全文為IT Project Management Office,即IT專案管理辦公室,IT PMO的角色定位為CIO的幕僚單位,為IT專案管理的管理單位,初期是一個虛擬組織,實際上,當我初到那公司提出此建議時,也只有我一個人在PMO. 話說,這也不是我自己無端提出,而是在就職前三天,我接到該公司執行董事的電話,他是IT的實際負責人,他要求我必須兼管IT項目(即IT專案).

當 我初就職時,首先我發現,IT單位就任務及專案的界線也不清楚,有些支援性工作,該單位也說是項目,項目基本上,被實際實体的行政組織單一劃分,這也造成 一種危險,只要有跨部門的溝通或配合事項,就牽涉許多組織內部文化的問題.最後呈現的結果,便是在會議中互相的較勁,我姑且不說是交互指責吧.

當下幾個比較嚴重的狀況,我發現到的是:

(1) 以支援的定位看待項目,許多時候,項目的優先順序取決於發起的時間

(2) 項目缺乏立項前的決策機制,通常是由該單位主管自行決定,又因為以支援的角度設想,因此一般也難以拒絕

(3) 項目立項後,許多跨部門溝通,卡住了項目往前順利進行的步伐

(4) 項目決束後,也缺乏績效追蹤的機制

(5) 項目的發起者,包括業務單位,缺乏戰略思維,有些是某一基層主管突然發起的,缺乏戰略思維,亦即該公司也缺乏年度策略規劃的展開

(6) 項目缺乏分級機制,所有項目不分大小,重要性都一樣,亦即IT資源運用陷入極度不足,而業務單位對IT也相當不滿

許 多人都說,IT的角色必須由被動的支援單位,改變而為能夠配合公司戰略規劃,主動配合的單位,因此,首先我也建議需進行IT 3-5年的策略規劃,以此配合公司業務需求的戰略,再發展各年度IT應進行的項目,這樣所有的項目決策才能清晰,更能align with business.

成立IT PMO後,我做了簡單的項目管理的教學,同時包括OPPM的教學,並開始在就任後第三個月導入立項程序,所有項目的決策機制拉到IT PMO,各單位必須將需求送至PMO審查後,通過立項程序,在立項前,所有工作包的討論,必須得到各單位主管及項目參與者的簽名,使大家知悉在何時需預備 投入什麼資源,而工作包間的WBS,也由PMO來界定是否合理?每一工作包以週為單位做為進度報告及規劃的依據.每周周報時,僅需報告當周進度的狀 況,OPPM上需顯示是已完成或進行中或未開始,個別以綠底實心代表如期完成,黃底實心代表有點落後完成,紅底虛心代表落後卻未開始,因此管理階層要投入 會議討論的當然是黃底及紅底未完成或未開始的部分,尤其是當周應完成卻落後的工作包.

也因此,後來周會也能更加順利的進行,IT PMO這裡,則開立所有項目的管控表,也因此未來會有每一個IT成員在項目投入的貢獻指標,雖則目前沒有系統,但即便透過EXCEL,也能快速的統計.

作為PM的人員,也不是任何人都可以擔任,至少需由主管提報,再由PMO確立可行,同時PM也可做為未來的儲備主管來培養,所以也建議高管,必須將這些列入績效考核的範圍,否則只給鞭子不給糖,那是不行的

結案後一個月,或視需要延後,PM需報告實際項目執行後,有無達成立項時在CHARTER上顯示的預期效益目標,此亦由PMO負責審閱.

在我離開前,PMO只再多增加一位行政助理而已,主要幫忙我統計資料,所有審查及溝通,全落在我個人身上,可見工作負荷之大,而這竟是當初工作中未談及的部分,所以我也算是善良的人吧

IT PMO 五月上線後,在七月份的統計,已有廿六項項目在手,可見該公司的欣欣向榮!!

唯 一值得欣慰的是,幾位IT經理或一些資深的工程師們,都向我反應,現在項目的進程順利多了,最後執行董事,在年底的高階主管策略會議上(這是該公司第一次 以年度策略規劃名義召開此會,一般皆是年度REVIEW會議),向全公司高管說,IT進步很大,抱怨也變少了.我想這個時候,我或許也該有一點成就感!

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