許多年前,在我任職最久的老東家,台湾最大的主機板廠,IT的服務是這樣的
使用者會拿到一張IT人員負責領域的清單,上面會告知,網 路問題找誰,ERP問題找誰,每一個IT系統皆有負責人,這樣子的優點是IT人員各盡其職,有時外交能力好的,沒有客訴的話,坦白說,大老闆也不知有沒有 什麼基礎問題的隱患需要放到未來的規劃裡,同時,使用者因為忌諱得罪人,怕未來得不到優先的服務,所以除非逼急了,否則也不會客訴; 我稱此為恐佈平衡, 基本上,這樣子的IT服務不是透明的,是在一個黑箱子裡的
我大約在2005年,就在我就讀EMBA時,接觸到ITIL,也就是後來ISO 20000標準, 如果站在企業最高決策者的高度看整個IT,我想勢必有許多問題想問的,比如說
- IT經常說人力不足,到底人力及需求的配置如何?決定服務優先順序的決策基礎是什麼?
- IT專案總是DELAY,如何決定專案的優先順序及輕重緩急?預算的執行與專案的成果如何確保??
在 IT內部REVIEW會議時,也經常會出現某種場景,A部門某A工程師說,判定此事為網路問題,已轉交B部門某B工程師,此時或許B工程師會否認轉交的時 間,或者他也判定此事與網路無關,此時老大只好兩邊訓戒一下,要求彼此要關照一下,但其實IT本身除了維護的事要做,專案又滿手,經常有掉棒的現象, CIO也就陷入不時在救火的角色,甚至有時電話打來就某副總要求,所以很顯然地,最後就比誰背景或後台最硬,因此,也許真正對公司重要的,但對方可能官不 夠大,長此以往,工程師也學會了看風向做事,因為如果太白目,極可能因為得罪了某位副總或大頭,自己辛苦一年的獎金就泡湯了…
大約在2007年,我開始在自己的組織內導入IT服務流程,此流程在後來的2009年也順利在整個IT上線,不過歷程是艱辛的,因為這牽涉到組織的變革管理,所有人都不喜歡變動,甚至我一位老長官還曾明講,這麼透明,好嗎??
去年我在另一製造業裡就職,初上任,就好像看見七年前的前老東家的影子,甚至其狀況更慘烈,因為連監看系統都沒有,我根本無從得知一個系統本身的可用度有多少?同時IT下的各單位,開會時也多半是吵成一團,互相指責的多,也很難追蹤到底誰對誰錯?
於是乎,我在最短的時間內導入了IT服務系統,以及IT系統的自動監看系統,因為缺乏預算,只好使用OPEN SOURCE,但對一個中小型的製造業來講,也足夠了,先有個量化有基準的平台,才能使所有事情的討論回到管理基本面
對於一位CIO來說,導入IT服務流程及量化管理的平台,有幾大好處
1.了解服務事件與人員配置比率是否合理
2.教育IT人員,自己只是整個IT服務的一環,比如說ERP異常,是整個IT的考核指標之一,如果一年不能當超過30分鐘, 那當案件轉發在某人身上時,它的處理時間及反應時間都在一定的規範內,且必須註明在系統內,再來計算個人績效
3. CIO將擁有屬於IT運作的大數據分析基礎,以此做為未來不管是管理或技術上策略的考量基礎,或者做為來年新的KPI的規劃基礎
4. 確切將維護及專案的人員的個別能力取得最大的發揮,過去IT未明確分開一二線的人員,經常有領有高薪也確有規劃專長的人,在忙一些沒有什麼技術性的工作, 所以對於專案進度也能有更多的掌控及在必要時做調整的決策基礎,因為所有的工作數據都能清楚,不過在專案的管理上,我後來是另外成立PMO來管控專案的立 項及後續控管等動作,此後續有機會再談.
有關一份組織變革的思考文件,分享如下,密碼為urcloud168,我去除了一些敏感性文字資 料,只提供方向性的思考在裡面,在進行變革前,最重要的是思想的溝通及再造,這部分我之前花了很多時間去說服大家,包括管理階層.也很慶幸後來得到大家的 支持!!許多經理人員,後來都對整個IT服務,表示進步及滿意.